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3. La pyramide des objectifs inversésComprendre un problème en théorie suppose de vouloir le résoudre en pratique.

A priori, le bon sens nous amène à penser que nous devons d’abord chercher à comprendre, à poser un diagnostic avant de pouvoir proposer des solutions. Bien sûr, pour résoudre un problème il est indispensable d’en connaitre les raisons, d’avoir bien identifié toutes les contraintes, les opportunités.

La méthode la plus rapide consiste à faire appel aux meilleurs experts et leur demander de réaliser un exposé ex cathedra de leur expertise.

 

Ensuite, une fois que la situation parait claire, et que le problème semble bien posé, le second temps peut alors consister à chercher les solutions les plus appropriées. Dans cette phase, les acteurs qui ont pris connaissance des données du problème posé sont en situation de contribuer à le résoudre. Alors, ceux qui ont accédé aux études les plus poussées, et seulement ceux-là, se trouvent en situation de formuler des propositions qui adressent au mieux le problème. Enfin, dans un troisième temps, la meilleure solution ayant été identifiée, le collectif se sent alors en droit d’attendre de chacun qu’il la mette en œuvre à son niveau et agisse dans son domaine de responsabilité conformément au plan établi.

Mais, à ce stade, seuls les décideurs convaincus sont vraiment concernés : tous ceux qui n’ont pas compris le problème, et même ceux qui l’ont compris mais dont les solutions n’ont pas été retenues, ne se sentent pas engagés autant que ceux dont les propositions l’ont emporté. Aussi, cette logique, dont le bon sens n’est qu’apparent, fait en réalité perdre une partie des acteurs à chaque phase, pour induire de façon informelle une sélection des personnes à travers le processus de sélection des idées. Ce système de recherche de solutions repose sur un non-dit qui aboutit à ce que la société soit dirigée par une élite en capacité d’imposer sa vision à tous sans véritable débat.

La pratique du dialogue invalide la théorie du bon sens perçue à priori : si l’on souhaite comprendre au mieux, et faire comprendre à tous, il faut placer tous les acteurs concernés en situation de pouvoir passer à l’action sans y passer encore vraiment. Il s’agit de mettre toutes les parties prenantes concernées, quels que soient leurs niveaux de savoir, types d’expériences et enjeux personnels, dans un simulateur de décision. L’action consiste pour eux à formuler des propositions concrètes et pratiques qui permettraient de résoudre le problème posé. Alors, les différentes options de solutions opérationnelles seront présentées par les uns ou les autres indifféremment. Cette situation de quasi-décision oblige ensuite à étudier ensemble la faisabilité et l’ensemble des impacts des propositions formulées. Cet accélérateur de questionnement collectif permet à chacun de repérer, à titre individuel, les problèmes que tous les autres souhaitent résoudre en priorité, et donc les contraintes et opportunités qu’ils ont déjà identifiées, ainsi que celles dont ils n’ont pas encore pris conscience à ce stade de leur réflexion. Alors, par questionnements successifs et progressifs, il est possible aux participants de partager leurs savoirs respectifs. Ainsi, en cherchant ensemble à résoudre un problème dans les conditions du réel, ces dernières sont comprises et intégrées dans un raisonnement collectif. Cela permet de dimensionner la bulle du savoir de chaque contributeur, de l’agrandir, d’en combler les éventuels vides, et surtout, en croisant les différentes bulles du savoir des différentes personnes, d’agrandir la bulle du savoir collectif, et par là même, celle des dirigeants.

Ainsi, cette mise en commun de solutions place tous les acteurs dans une dynamique d’apprentissage : ce mécanisme à caractère démocratique constitue un processus pédagogique pour toutes les parties impliquées.

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