Observatoire du Dialogue
et de l'Intelligence Sociale
La raison la meilleure
devient la plus forte
?

52/ La fonction fait l’hommeLe débat fait le citoyen et le management fait le collaborateur

Henri Ford disait qu’il existe trois sortes de personnes : une petite minorité qui fait toujours le Bien autour d’elle, quel que soit son environnement, comme l’Abbé Pierre ou le Mahatma Gandhi ; à l’autre bout du spectre, une autre petite minorité qui fait toujours le Mal autour d’elle, elle aussi quel que soit son environnement, comme Adolf Hitler ; enfin, une énorme majorité qui s’adapte à son environnement.

La biologie animale, végétale et cellulaire nous le montre à chaque instant : le monde vivant s’adapte aux contraintes pour mettre au point des astuces de survie. Oiseaux, plantes, poissons, reptiles, mammifères… : les espèces ajustent leur physiologie pour vivre en osmose avec leur environnement. Elles se dotent d’outils sophistiqués de défense, de dissimulation, d’attaque, de conquête, de séduction et de reproduction adaptés à leur situation spécifique. Elles élaborent des ruses et techniques comportementales individuelles ou collectives pour se fondre dans leur paysage et triompher de leurs proies, concurrents et prédateurs.

                                      

Comme tous les êtres vivants, l’humain s’adapte aussi au contexte dans lequel il évolue.

 

Le système fait l’individu : le premier des 9 principes fondamentaux du dialogue

Dans L’esprit des lois, Montesquieu démontre que les lois ont un esprit qui finit par devenir un état d’esprit chez les gens auxquels elles s’appliquent. Le réflexe de Pavlov nous le montre : il est possible de créer des réflexes conditionnés. Dans l’entreprise et la société, qu’on le veuille ou non, les structures créées par les décideurs façonnent à la fois la mentalité et la conduite des collaborateurs comme des citoyens.

 

Sans en avoir toujours tout à fait conscience, et souvent de façon peu maîtrisée, l’organisation qu’ils installent induit les comportements du collectif qu’ils animent. Tous leurs actes, même informels, forment l’ensemble du contexte des dirigés. Quel que soit votre rôle, sachez-le : c’est vous qui décidez du comportement de vos interlocuteurs ! Il en va de même pour chacun de nous : nous sommes une partie de l’environnement de chaque personne que nous rencontrons. C’est vous qui décidez si les inconnus vous sourient dans la rue… ou s’ils revêtent un gilet ou un bonnet rouge ou jaune pour entrer en opposition frontale !

 

Bien sûr, chaque personne est pleine de postures intellectuelles et de réflexes comportementaux. Fondé sur des habitudes préexistantes, un contrat social n’est jamais une page blanche : chaque personne porte son propre bagage d’expériences, de certitudes et de réflexes. Pour autant, dirigeant ou dirigé, chacun de nous participe sans le vouloir à l’évolution du lien social …et l’oriente sans même en avoir conscience. Encore faut-il connaître les rouages des interactions pour maîtriser ses propres actes et leurs impacts sur autrui.

 

  1. La spirale de la participation

Premier processus sociologue : l’envie de s’exprimer dépend de la facilité à être entendu.

A.1) Moins il y a de tribunes, moins il y en a besoin.

Prendre la parole est d’autant plus difficile au sein d’un organisme qu’il ne structure pas de mécanismes d’expression. Plus les obstacles pour se faire entendre sont nombreux, plus un acteur doit déployer d’énergie pour capter l’attention. Plus il lui faut alors de volonté, et plus sa tentation de renoncer à intervenir est grande. Ainsi, plus le contexte est fermé, plus la proportion de personnes qui cherchent à s’exprimer est faible. Une analyse superficielle permet alors de conclure que le public n’a rien à dire… et qu’il n’y a donc pas besoin de lui donner la parole, puisqu’il ne la demande pas ! Le dirigeant autocrate se trouve ainsi conforté dans sa volonté de ne pas écouter et de décider seul, sans consultation des parties prenantes concernées, puisqu’elles se comportent comme si elles ne l’étaient pas… et ainsi de suite dans un cercle vicieux.

 

l’attention. Plus il lui faut alors de volonté, et plus sa tentation de renoncer à intervenir est grande. Ainsi, plus le contexte est fermé, plus la proportion de personnes qui cherchent à s’exprimer est faible. Une analyse superficielle permet alors de conclure que le public n’a rien à dire… et qu’il n’y a donc pas besoin de lui donner la parole, puisqu’il ne la demande pas ! Le dirigeant autocrate se trouve ainsi conforté dans sa volonté de ne pas écouter et de décider seul, sans consultation des parties prenantes concernées, puisqu’elles se comportent comme si elles ne l’étaient pas… et ainsi de suite dans un cercle vicieux.

 

A.2) Plus il y a de tribunes, plus il y en a besoin

Inversement, plus la participation est aménagée, plus il est facile de se faire entendre. La sensation de peser renforce alors la motivation à s’exprimer. Aussi, de façon mécanique, les interventions augmentent et le besoin d’organiser des lieux d’expression grandit… et ainsi de suite dans un cercle vertueux inverse !

 

  1. La spirale de la responsabilité

Un mécanisme de même nature est à l’œuvre pour la responsabilité : la nécessité de satisfaire à des obligations induit la nature et le niveau des compétences.

 

B.1) Plus un acteur est responsabilisé, plus il est responsable

Tous les enseignants et écoliers le savent, faire ses devoirs est la clé de l’initiation théorique.  Il en va de même tout au long de la vie : satisfaire à de nouveaux devoirs impératifs est la clé de la formation pratique et donc de la transformation des acteurs.

 

En effet, donner à une personne de nouvelles marges de manœuvre la contraint à faire de nouveaux choix. Pour assumer sa nouvelle liberté d’action ou de parole, la personne émancipée doit réaliser un travail d’évaluation des options qui s’offrent à elle. Confier de nouvelles missions fait donc naître l’obligation d’acquérir de nouveaux savoirs ; faire confiance revient à augmenter le besoin de connaissances et compétences ; déléguer revient à faire progresser. Le chargé de mission est placé en situation de progresser peu à peu, jusqu’à passer à un niveau encore supérieur de responsabilité. Et ainsi de suite. En conséquence, la délégation des responsabilités et des compétences produit une spirale vertueuse de développement personnel.

 

B.2) Moins un acteur est responsabilisé, moins il est responsable

En revanche, ne confier aucune responsabilité à un acteur revient à le déconnecter du réel :  dissocié de la formulation de diagnostics et de solutions, il n’a pas besoin de chercher à comprendre. Il est infantilisé. S’il est sûr de lui, il peut alors se rebeller. S’il est fort, il peut même le faire avec violence.

 

 

 

Car hélas, lorsque l’on se sait sans véritable influence sur le cours des événements, point n’est besoin d’en appréhender les causes et conséquences. Aussi, la vigilance s’estompe petit à petit, et avec le temps, l’on prête une moindre attention aux différents paramètres, enjeux, contraintes et opportunités : même partiel, le désintérêt entraine une perte d’acuité, de savoirs, de compétences, et d’aptitude à comprendre… Et ainsi apparait l’irresponsabilité intellectuelle ! Aussi, moins une structure confère de responsabilités aux acteurs, plus leur comportement est potentiellement irréfléchi, et par conséquent, moins il est possible de leur confier des missions décisives.

 

En résumé : prendre les gens pour des imbéciles les conduit à se comporter en imbéciles ! Inversement, les traiter en adulte les conduit à se comporter comme tels.

  1. La spirale du respect mutuel

Enfin, troisième mécanisme : les niveaux de respect mutuel finissent toujours par s’harmoniser, pour le meilleur ou pour le pire.

 

C.1) Moins on sème de respect, moins on en recueille

Chacun l’a expérimenté : montrer à son interlocuteur que l’on ne respecte pas son avis l’entraine à rejeter le nôtre. Il rejette alors d’autant plus l’échange qu’il a la sensation que la réflexion commune est tronquée. Exclu de la réflexion collective, il ne cherche plus à y entrer. Il conduit alors sa réflexion personnelle de son côté, sans chercher à inclure nos arguments dans son propre raisonnement. N’ayant pas le sentiment d’avoir été écouté – à tort ou à raison -, il estime qu’il n’a pas lui-même à chercher à nous entendre ni à nous comprendre. Le rideau se lève alors sur une scène de sourds-muets : personne ne dit rien, personne n’écoute… les paroles de chacun ne sont plus ni prononcées, ni reçues. Dès lors, chacun campe sur sa position sans tenir compte de l’avis de l’autre. La spirale de défense se referme sur les intérêts particuliers, sinon sur des relations conflictuelles.

 

C.2) Plus on sème de respect, plus on en recueille

A l’opposé, faire preuve de respect valorise notre interlocuteur. La considération que nous apportons à son expérience, son expertise, ses enjeux et ses idées lui donne envie de nous en faire part. Quand elle n’est pas feinte, l’écoute et la confiance que nous lui accordons le conduit à nous parler. Plus nous l’interrogeons, plus il s’exprime de façon claire et approfondie. Ainsi, sa réflexion chemine pas à pas, interaction par interaction. Son niveau d’attention s’accroit jusqu’au point où chacun inclut les arguments respectifs dans un raisonnement commun de meilleure qualité.

 

 

Participation, responsabilité, respect mutuel interagissent dans un mécanisme unique

Ainsi, lorsqu’une structure ne permet pas à ses parties prenantes de participer, elle les place dans l’impossibilité de peser sur leur destin. Écartés de l’analyse de la situation collective, ils se désintéressent alors des enjeux. Exclus de la recherche de solutions, ils ne formulent plus de propositions. A fortiori évincés de la prise de décisions, ils ne cherchent plus à comprendre ni à construire des options acceptables par tous. Ils restent défenseurs de leur propre intérêt, se désimpliquent du collectif, se déresponsabilisent au point de devenir irresponsables.

 

Un tel enchainement d’exclusion mutuelle entre l’organisation et la personne ne peut alors qu’engendrer l’irrespect de l’un vis-à-vis de l’autre. Avec la réduction et l’effacement de la réflexion participative, chaque partie voit alors toutes les autres comme ne cherchant plus qu’à défendre leurs propres intérêts, au détriment de celui du collectif. Ainsi, lorsque la recherche collaborative du mieux n’est pas possible, le cloisonnement entre les acteurs s’épaissit.

 

Au contraire, si la personne est associée à l’approfondissement des diagnostics, si elle se sait écoutée et valorisée, elle peut alors mieux s’engager dans la réflexion. Sa motivation à participer se développe à mesure que l’organisme la considère et lui attribue du poids dans la compréhension des enjeux et la formulation des solutions. C’est cette maîtrise de trois spirales de la participation, de la responsabilité et du respect mutuel qui permet de construire l’harmonie dans le couple, la famille, l’équipe sportive, l’entreprise et la société. Chacun détient donc le pouvoir de renforcer ou atténuer le niveau de respect mutuel.

 

Prenez toujours l’initiative du dialogue

Il vous est donc possible de créer un environnement propice à l’échange avec vos interlocuteurs, et de ne jamais vous laisser embarquer dans une spirale relationnelle ou organisationnelle négative. Alors, vous augmenterez leur implication dans l’innovation… et vos niveaux de cohésion sociale et de performance seront plus élevés et plus durables !! En conclusion, en toutes circonstances, professionnelles, personnelles ou sociétales : à vous de prendre l’initiative d’un vrai dialogue, responsable, transparent et constructif !

 

 

Vidéo Youtube

 

Toutes les chroniques